Впровадження систем електронного документообігу: проблеми й рішення
Загальні проблеми впровадження систем документообігу

"Людський фактор" Консерватизм співробітників
Системи електронного документообігу (СЕД) мають якусь особливість: система або повинна бути впроваджена повсюди, на всіх робочих місцях, пов'язаних зі створенням, редагуванням і зберіганням інформації, або ефективність від її використання буде мінімальною. Така постановка питання відразу виявляє одну з основних проблем впровадження: у будь-якій організації знайдуться люди, що прагнуть уникнути чого-небудь нового. Консерватизм персоналу звичайно обумовлений небажанням навчатися й перенавчатися, а також, можливо, низькою освіченістю. Ця проблема може завести в тупик увесь процес впровадження. Особливо це стосується організацій, у яких сама кадрова політика дуже консервативна й ніхто, навіть керівник, не вільний у переміщенні або відновленні кадрів.

Як розв'язувати цю проблему? Робота з людьми – це завжди політика на рівні всієї організації й психологія на рівні конкретних людей. У багатьох випадках потрібен індивідуальний підхід до кожній людині, облік його особливостей – як вікових, так і професійних, і особистих. Треба розуміти, що люди роками звикали до одного способу роботи, а ви пропонуєте різко перейти на інший, зовсім їм незвичний, причому не знижуючи навантаження. Що можна зробити, щоб полегшити людям цей перехід?

По-перше, перехід можливо зробити поступовим. Наприклад, спочатку запровадити тільки електронну пошту. Модель роботи електронної пошти досить зрозуміла, люди легко до неї звикають. Потім можливо побудувати нескладну Інтранет- систему й поступово привчати співробітників організації шукати необхідні їм довідкові матеріали (номера внутрішніх телефонів, дати й повістки нарад, протоколи, накази, розпорядження, внутрішні нормативні документи й т.п.) на внутрішньому інтранет-сервері. Завдяки цьому люди потроху звикнуть читати документи з екрана, працювати з електронними документами, роздруковувати тільки те, що потрібно. Такий підхід у кожному разі скоротить тиражування паперових документів, полегшить їхнє відновлення. Дуже бажано (але, на жаль, не завжди можливо), щоб засоби електронної пошти й доступу до інформації з самого початку були частинами майбутньої системи документообігу. У цьому змісті певну перевагу надає середовище Lotus Notes, у якому зазначені компоненти є в базовій поставці. Якщо ж ви встановите, приміром, пошту на основі Outlook Express і SMTP/POP 3-сервера, а потім – систему документообігу, у якій є інтегрований клієнт, що працює по протоколу MAPI, то прийдеться привчати людей до іншого клієнтського програмного забезпечення з його особливостями, переносити всі існуючі поштові скриньки з однієї системи в іншу і т.д.

По-друге, на етапі підготовчої роботи треба спробувати знайти прихильників- ентузіастів, які будуть допомагати "відстаючим" освоювати нову безпаперову технологію роботи. Це повинні бути дружелюбні люди, мотивовані не прагненням показати свою перевагу над навколишніми, а, навпаки, бажанням допомогти іншим легше освоїти те, що самі вони вже знають. Відповідно до цього принципу повинні бути організовані курси навчання. Дуже корисно, щоб споконвічно курси були практично добровільними. Співробітники, що прийшли на курси по своїй волі, при правильному підході до їхньої організації, будуть досить захоплені, щоб стати вашими вірними прихильниками. Потім, при масовому впровадженні, навчання повинне стати обов'язковим, однак на той час у людей уже виникне інтерес і з'явиться певна інформація, яку вони одержали від тих, хто першим пройшов навчання.

Фактор керівництва
Фактор керівництва – найважливіший. Відсутність волі керівників організації може привести до наслідків різного рівня ваги. Звичайно при цьому система виявляється впровадженої тільки в деяких підрозділах, або тільки на деяких рівнях, або тільки для деякого класу бізнес-процесів. У найгіршому разі вона не буде впроваджена зовсім.

Однією із прихованих причин двоїстого відношення до впровадження СЕД керівника організації й керівників різних рівнів в ієрархії є острах прозорості власної діяльності як для керівництва, так і для підлеглих, яка виникає після впровадження системи електронного документообігу.

Є ще так званий фактор директора "радянського типу" – небажання безпосереднє працювати з комп'ютером, переглядати й редагувати документи. Керівники такого типу воліють мати справа з живими людьми, постійно викликаючи їх до себе "на килим", а не з документами, у зміст яких необхідно вникати. Але таких керівників стає усе менше.

Який розв'язок у таких проблем? Одне: переконувати керівника. Питання в тому – як. Автор сподівається, що ця стаття допоможе виробити аргументи, здатні переконати керівника й зробити його прихильником впровадження системи документообігу.

Об'єктивні фактори
Нижче наведені дійсно об'єктивні фактори, на відміну від тих, які звичайно прийнято брати в лапки й на які посилаються в спробі виправдати провал справи. Ці перераховані фактори повинні бути враховані на етапі планування впровадження, інакше надалі вони можуть стати непереборними.

Структурна чехарда
Одним із складних для подолання факторів є постійні структурні зміни в організації і, як наслідок, слабка формалізація бізнес-процесів. Цікаво, що вже впроваджена система електронного документообігу здатна суттєво спростити реалізацію цих структурних змін. Наявність СЕД дозволяє уникнути складностей, що виникають при передачі масивів інформації на папері з одного підрозділу в інший, наприклад у знову утворений (усі, хто зустрічався з подібним, знають, яка це важка робота), втрати знань, що неминуче супроводжує будь-які структурні й кадрові перестановки і т.д. Але впровадження СЕД у живе середовище, що постійно змінюється, нагадують спробу надягти вузду на коня, що скакає.

Однак сказане не значить, що впровадження системи електронного документообігу в таких випадках неможливе взагалі. Просто необхідно впроваджувати тільки ті компоненти СЕД, які адекватні даному стану організації. Наприклад, навіть при наявності досить неформалізованої структури організації можливо побудувати цілком ефективний електронний архів, який дозволить упорядкувати зберігання документів, версій документів, доступ до них різних співробітників і створити додаткові можливості, як то: дистанційний доступ до документів, економію дискового простору за рахунок міграції застарілих документів на більш дешеві носії і т.д. На більш пізніх етапах можливо починати формалізацію документообігу в тих підрозділах, які максимально встоялися. При зазначеному підході дуже важливо знайти компанію-партнера по впровадженню системи, яка орієнтована на довгострокову роботу, а не на одномоментный контракт із максимальною сумою. Крім того, обрана система повинна бути модульною, що допускає нарощування функціонала в процесі експлуатації.

Відсутність документообігу

А що робити, якщо в організації відсутній документообіг як такий, навіть паперовий? У такій ситуації є свої переваги. У першу чергу ця відсутність необхідності кого-небудь перевчати. Крім того, є об'єктивні передумови до того, щоб переконати керівництво впроваджувати систему документообігу. Зрозуміло, що, якщо ви надасте вибір: впроваджувати архаїчну паперову систему або сучасну електронну, цілком імовірно, що буде обрано друге. Серйозна проблема полягає в тому, що якщо більша організація не має взагалі ніякого формалізованого документообігу, то в ній постійно виникає безліч проблем, і керівництво не завжди розуміє, що їх джерелом є саме відсутність формалізованої схеми ведення справ. У результаті на керівників постійно валиться купа проблем і їм не до "якихось там систем документообігу". Ситуація ця дуже важка, але, як показує досвід, не завжди безнадійна.

Рішення у цьому випадку просте. Необхідно запустити пілотний проект. Для цього потрібно проаналізувати діяльність організації й виявити проблемні ділянки, які найбільше страждають від відсутності формалізації у веденні справ. Потім, коли пілотний проект успішно впроваджений і ви маєте підтримку керівників підрозділів, проблеми яких вирішені (помітьте, не ви їх дозволили, а вони, завдяки впровадженню системи), можливо сміливо наполягати на проведенні наради щодо цього питання. Коли відомо, що робити, є явно вдоволені роботою із системою керівники підрозділів і складений розумний кошторис витрат на реалізацію системи в цілому по організації, навіть дуже зайняте керівництво знайде час для ухвалення рішення. Керівникам завжди приємно брати участь у нарадах, які проходять під прапором доповіді про успіхи, і легко підтримувати починання, які, як їм здається, мають досить прихильників, а виходить, будуть реалізовані без істотних зусиль із боку керівника.

Проблемні завдання початку впровадження

Надання електронному документу юридичної сили
Ще однієї проблемою є необхідність забезпечення юридичної сили електронних документів. Але чим далі, тім частіше цю проблему можливо вирішувати як звичайне організаційно-технічне завдання. Завдяки тому, що нарешті прийнятий закон, що регулює використання електронного цифрового підпису (ЕЦП), стало можливим додання електронним документам юридичного статусу. Безсумнівно, пройде якийсь час, перш ніж електронний підпис стане широко використовуватися при обміні документами між організаціями. Але ніщо не заважає швидкому впровадженню ЕЦП, а відповідно й електронних документів усередині організацій.

(Насправді поняття електронного підпису як аналога звичайного підпису в законодавстві вже існувало. Така ситуація дозволяла використовувати електронний підпис за умови, якщо підписаний договір між сторонами, що обмовляє всі умови застосування ЕЦП. Завдяки цьому в російській практиці існують приклади реального використання ЕЦП, наприклад, у міжбанківському обміні.)

Якщо ж певні потенційні правові колізії все-таки викликають занепокоєння, можна піти компромісним шляхом. Електронні документи, які мають правові наслідки, можна супроводжувати паперовими копіями з "реальним підписом". Треба розуміти, що метою СЕД є не викорінювання паперових документів, а створення ефективного середовища керування й функціонування організації. Крім того, роздруковувати необхідно буде тільки кінцеві продукти роботи – конкретні, уже повністю підготовлені паперові документи й тільки в одній "правовстановлюючій" копії, що однаково приведе до істотного зниження обсягу паперових документів.

Взаємодія із зовнішнім миром
При запровадженні системи документообігу виникає питання організації взаємодії із зовнішнім "паперовим" миром. Особливо це стосується обміну документами з паралельними структурами в асоційованих організаціях або відомствах, з якими йде постійна "щільна" робота. Найчастіше інформація від них надходить на папері. Згодом, сподіваємося, ця ситуація зміниться, і обмін електронними документами стане нормою, але поки необхідно впроваджувати рішення, що враховують особливості поточної ситуації. Тут треба сказати, що навіть компанії – розробники програмного забезпечення, що перебувають на передовому краю інформаційних технологій, дотепер підписують більшість контрактів на папері, причому навіть між собою. Електронним образом оформляються тільки незначні угоди, що виконуються на стандартних умовах.

Для того щоб паперові документи із зовнішнього миру змогли потрапити у внутрішню систему електронного документообігу, необхідно одержати їхні електронні образи. Зрозуміло, що для цього використовуються сканери. Якщо обсяг вхідних документів невеликий, можна використовувати недорогі сканери з автоподанням. Для більших обсягів вхідної кореспонденції доведеться придбати більш серйозний промисловий сканер.

Більшість систем документообігу або поставляються з модулями для сканування документів, або припускають інтеграцію з однієї з існуючих систем уведення зображень. Для простих рішень звичайно ніякі спеціалізовані системи не потрібні, досить будь-якої програми сканування або розпізнавання. При більших обсягах необхідно вивчити необхідність використання професійних систем, призначених для одержання зображень документів, наприклад Accent Capture компанії Kofax або Inputaccel компанії Actionpoint. Ці системи дозволяють здійснювати масове введення документів з організацією окремих робочих місць для різних типів робіт, з виділеними серверами для обробки, конвертації й розпізнавання зображень. Вбудовані в них алгоритми дозволяють одержувати зображення високої якості з максимальною швидкістю. Вони орієнтовані на використання промислових потокових сканерів. Ціни таких систем перебувають у діапазоні від декількох тисяч до декількох десятків тисяч доларів.

Розпізнавання текстів вхідних документів і зберігання тексту документа одночасно із зображенням не є необхідним. Але наявність розпізнаного тексту дозволяє використовувати ті самі механізми повнотекстового пошуку, створення рефератів і автоматичного виділення ключових слів як для документів, створених на комп'ютері, так і для тих, які були від скановані раніше. Крім того, розпізнавання зображень дозволяє відразу конвертувати документи у формат PDF, який останнім часом став дуже популярний. Ще одна корисна можливість: користувачі можуть використовувати існуючі документи для створення нових, вирізаючи з них частини або просто модифікуючи їх. Якщо передбачається, що така робота буде вестися постійно, краще передбачити й серверне розпізнавання для цілей повнотекстового пошуку, і встановлені на робочих місцях користувачів і інтегровані із клієнтською частиною СЭД копії програми розпізнавання. У цьому випадку користувач буде мати можливість самостійно конвертувати зображення документів у текст із необхідними опціями й зберігати текст у потрібному йому форматі.

Міграція існуючих документів
Етап міграції існуючих документів з паперової форми в електронну, мабуть, є одним із самих небезпечних. Якщо він не спланований ретельно, ви можете зіштовхнутися із проблемами, здатними звести нанівець усю попередню роботу й провалити весь проект.
Якщо в організації є паперовий архів документів, то намагатися знайти по всій мережі їх електронні копії для створення електронного варіанта архіву – справа безнадійна. Більше того, це невірно в принципі, адже електронні копії могли бути модифіковані ким завгодно, і перевірити це практично неможливо. Тому електронний архів існуючих документів у цьому випадку потрібно створювати з паперового шляхом сканування.

Якщо ж ніякого архіву немає, необхідно провести досить тривалу підготовчу роботу. Спочатку потрібно добитися єдиного порядку зберігання документів у каталогах. Слід заборонити (у тому числі, якщо це можливо, технічними засобами) зберігання документів на локальних дисках комп'ютерів. Треба, щоб у всіх користувачів організації були свої каталоги в мережі, у яких вони зберігають документи. Це суттєво полегшить подальшу міграцію документів у систему документообігу.

Деякі СЕД дозволяють зберігати посилання на документи, що фізично перебувають у каталогах у мережі, і не вимагають обов'язкового переміщення цих документів у сховище системи. Такий підхід полегшує впровадження, дозволяючи здійснювати роботу з переміщення документів у сховище системи (а до цього треба обов'язково прагнути) паралельно з експлуатацією системи.

Особливості різних підприємств і видів діяльності

Нижче коротко перераховані особливості впровадження СЕД для підприємств залежно від їхнього виду діяльності. Згадані лише деякі види підприємств, насправді цих видів з погляду впровадження електронного документообігу суттєво більше. Однак перераховані нижче являють собою найцікавіші з погляду впровадження СЕД види організацій.

Промисловість
При впровадженні СЕД на промисловім підприємстві існує необхідність відразу проаналізувати можливість і необхідність її інтеграції з АСУ, із системами САПР і іншими компонентами автоматизації. Це пов'язане з тим, що багато співробітників таких підприємств за родом діяльності сполучають роботу з "звичайними" документами (наприклад, замовлення, табель і ін.) і з інженерними документами (креслення і т.д. ), і все це – при виконанні функцій оперативного керування. Деякі системи (приміром, Documentum) містять спеціальні засоби для здійснення такої інтеграції.

У багатьох сферах діяльності, пов'язаних з високою відповідальністю (військова, медична і т.д.) учасників технологічного процесу за результат, існує необхідність документувати виконання кожного етапу виконуваного процесу. СЕД у таких випадках повинна дозволяти здійснення "розбору польотів" навіть по закінченні декількох років. Для цього вона повинна дозволяти відкотити ситуацію до будь-якого моменту в минулому, щоб одержати "зріз" на цей момент часу.

Для деяких видів виробництва, особливо при інтеграції з АСУ, потрібна підтримка достатньо високого рівня оперативності роботи системи і її відмовостійкості.

Державні відомства
Для державних відомств характерна більша територіальна роз'єднаність (регіональна структура), складна ієрархія керування з безліччю щаблів, незабезпеченість електронними комунікаціями, слабка стандартизація вже наявних інформаційних технологій (під "слабкою стандартизацією" мається на увазі та ситуація із програмами й апаратними комплексами на підприємстві, яка часто характеризується словом "зоопарк" – Прим. ред.).

Разом з тим при впровадженні СЕД у державних органах необхідно враховувати високі вимоги до забезпечення безпеки даних і обмеження доступу.

Проблеми, які створюються складною схемою фінансування проекту впровадження СЕД (вимоги по проведенню конкурсів, складна схема прийняття розв'язків та інше), викликають особливі складності на початкових етапах. Тому роботу із впровадження СЕД у державних органах завжди необхідно починати з невеликого неспішного пілотного проекту. Треба добре розуміти, що "пілот" – це прототип системи, який не реалізує всю необхідну функціональність. Спроба змусити компанію-розробника або навіть власних розробників створити на етапі "пілота" повністю працюючу й готову до тиражування систему хоча й виглядає привабливою, насправді вкрай небезпечна. Завдання "пілота" зовсім в іншому: виявити ефект від впровадження системи й ухвалити рішення щодо впровадження, виробити базис для складання проекту реальної системи, скласти повний план робіт з розробки й впровадження, план впровадження.  При цьому сам "пілот" має певну вартість, і, хоча компанії-розробники найчастіше готові піти на значні поступки в надії одержати замовлення на впровадження всієї системи, цим не варто зловживати: фінансова відповідальність виконавця завжди є більш сильним фактором стимулювання в порівнянні з фінансовим інтересом. Залежно від масштабів і підходів "пілот" може коштувати до 10% від кінцевої вартості системи. Тільки ретельно підготувавши плацдарм, відпрацювавши всі рішення, знайшовши розуміння в керівництва організації, одержавши гарантії фінансування, і замовникові, і компанії-консультантові можна приступати до широкого впровадження.

Для державних органів особливо характерний консерватизм співробітників, часто слабкий кадровий склад. Ця проблема буде потроху вирішуватися в рамках перспективних програм підвищення кваліфікації співробітників державних органів, але реальні результати цих програм з'являться ще, на жаль, не швидко. Дуже часто виникають труднощі одержання інформації на етапі опрацювання рішень.

Усі описані проблеми вінчає складність оцінки ефективності впровадження, тому що ніякі фінансові розрахунки в цьому випадку не підходять. Однак такий критерій потрібний, можливо, навіть тільки якісний, тому що рано або пізно буде потрібно звіт по ефекту від вкладених коштів.